ISS公司提前预见到了设施服务将外包给外部供应商的全球趋势，公司于1997年确立了自己的“收购工厂”扩张模式。在刚开始的时候，公司将目标定位于与其自身的核心产业，即设施清洁产业相近的或者相关企业，随后又将眼光转向更多元化的服务领域，比如说饮食和安全。

　　ISS公司的策略旨在建立一个全方位的服务网络，并通过为所有相关设施服务提供一站式整合服务，以提高客户价值。该公司集中的顾客关系管理提高了服务质量，并且精简了服务流程。同时，该策略还使ISS公司扩大了区域市场份额，从而进一步发展海外市场。与此同时，ISS公司还收购了超过450家小型企业，销售额增加至110亿美元。大部分被收购企业的年收入在被收购之前少于190万美元。ISS仅收购了两家大型企业：分别为1999年收购的法国企业Alibis，以及2006年收购的澳大利亚公司Tempo。

　　ISS通过其“收购工厂”扩张模式对其市场进行大规模整合，且继续关注小型收购计划，从而降低交易与整合风险，最大化利用当地市场知识(见图3)。

　　第二个案例是美国Filter公司(也就是现在的西门子水技术处理部)。当年的Filter公司在北美分散的水处理技术产业成功的运用了“收购工厂”扩张模式。当时的北美水技术处理产业充斥着大量的小型小型零售公司。该产业的产品包括超洁净水以及离子交换服务。美国Filter公司遵循了大多数经营“收购工厂”扩张模式的明确战略原则：通过提高设备利用率、快速执行行职能的中央集权以及部署标准化进程，从而改善绩效。

　　在短短三年的时间内，美国Filter公司在美国和加拿大管理并且整合了70家被收购企业，在水技术领域拥有超过120项设施网络，取得了市场领先者的稳定地位(参见图4)。

　　考虑关键成功因素

　　“收购工厂”扩张模式对于分散型产业内的企业最为有效。根据科尔尼兼并数据库，这些分散型产业通常出于“起步”与“发展”阶段，比如电信、保险和公共事业。处在这些阶段的公司可以在最佳市场条件(可获得大量小型收购目标，且竞标压力相对较低)下使用标准且简单的方法(搜索、收购与整合核心业务企业与相关企业)，从而引领整合流程。无论如何，在整个行业的生命周期阶段，“收购工厂”扩张模式可以补充大型并购交易，即使在市场整合的最后一个阶段也是如此。

　　从“收购工厂”扩张模式的众多成功案例中，我们可以得出以下三个关键成功因素：

　　1.收购工厂”扩张模式符合企业战略。市场和商业模式越加吻合，“收购工厂”扩张模式获得的机会就越多，其影响力也就越大。就市场而言，理想的产业整合程度适中，也就是说，谋划类似策略(也就是先发优势)的竞争者数量不多。就公司或部门的业务模式来说，收购方必须有能力将其模式集中应用于不同类型的收购交易。

　　2. 系统的目标选择流程。在现代化决策工具的帮助下，对市场进行持续且系统化搜索、筛选和选择，从而发现高质量的收购目标。这一流程必然会带来更加成功的收购对象，相比于投机或被动条件下选择的目标，执行更快速，且风险也相对降低。这一流程包括针对类似或补充型细分市场内的小型或者中等规模公司的清晰评估计划以及初选和决选标准目录。收购目标应当提升或者可能补全收购方的产品或服务组合，同时增加市场份额。通常会用到的标准如下：

　　典型的公司最小规模必须是采购价值在150万美元到580万美元之间。

　　业务重点与收购公司的业务模式相符合。

　　地区业务与收购公司的业务模式相符合。

　　当前的业务稳定。

　　人才与经验流失的风险适度或者很低。

　　3. 具体执行基于标准化的整合框架。根据以往的经验教训尽快整合收购目标。

　　图5显示了公司遇到的某些典型状况，以及标准且最优化的解决方案。公司可以通过集中、整合与鼓动积极举措的方法，比如更好地利用劳动力，从而获取协同效应与提升绩效。另一个管理因素在于外包非核心活动，以接受收入损失。然而，整合小组不应仅仅关注成本协同效应与底线利润活动来创造价值，同时也应关注可以促进利润增长的活动，这可以通过设定短期增长目标的优先排序以及增强销售额和市场功能。可以采用通过非竞争条款保持本地客户关系以及为管理层的转型做好准备的措施。

　　“收购工厂”扩张模式的效率

　　各个产业的企业都可以从“收购工厂”扩张模式采用的系统有效的手段中有所借鉴。在正确的时机，采用谨慎的战略调整，这种产业并购流程可以更快地带来利润增长和价值创造，且相比其他战略带来的风险更低，最终使企业成为产业领先者。但是，我们同时也建议企业抓住大型并购机会，时刻牢记内部有机增长的需求。“收购工厂”扩张模式并不是一个单一的策略。企业可以将这些策略整合起来，在多变的市场与经济环境下，共同发挥作用以维持其增长势头。

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