据李攀介绍，三洋品牌在东南亚的使用将渐渐淡化，直至用海尔品牌完全替代；卡萨帝全球使用，AQUA将主要在日本使用；海尔为中高端品牌，全球使用。斐雪派克的品牌用意便十分明显，主要用来填补海尔在欧美、澳洲及大洋洲等发达国家市场的品牌空缺。

　　从自力更生到借船出海

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　　海尔全球化伊始，像斐雪派克这样的公司，并不会成为海尔的目标。但在全球化尝试多年之后，海尔出手收购斐雪派克，与其全球化路径的转向有关。

　　1990年，以海尔第一次将冰箱出口到德国市场为标志，海尔开始全球化已22年。22年来，这家中国的家电冠军公司以自主品牌开拓海外市场的战略始终未变，但道路几经曲折。

　　1998年，海尔宣布公司进入“国际化战略”时代，目标锁定在五年内做到全球500强。与其他家电企业为发达国家家电企业做产品代工不同，海尔选择先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后顺势而下进入其他市场。1999年，海尔在美国设立工厂。

　　“这是由它的企业基因所决定的。”罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人和大中华区副总裁丁杰说，海尔在中国市场太成功了，因此在经营方式和经营理念上形成了定势思维。

　　奥维咨询(AVC)白色家电中心总监韩昱认为，海尔一直在追求品牌溢价，这种战略让海尔尝到不少甜头，因为家电制造的毛利通常在5%－10%，拥有品牌溢价则可把毛利提高到25%左右。

　　海尔的海外战略便与此一脉相承。张瑞敏甚至在2002年花了1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑当作海尔美国总部，理由之一是：“每天能有10万辆汽车上上下下见证这家公司。”

　　海尔在海外从未停止对品牌的追逐，在美国设厂的原因，除了希望产品的设计和生产紧邻市场，更想给自己的产品贴上“美国制造”的标签。

　　海尔希望有更多的海外工厂。2001年，海尔迈出了海外收购的第一步，用700万美元买下意大利迈尼盖蒂公司下属的一家老旧的冰箱制造厂，但这次收购针对的只是制造能力和一些上游零部件的采购，不包括品牌的使用权。

　　张瑞敏当年的解释是：“收购一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所有的收购费用中基本上都是无形资产，最后，海尔还是在替别人做品牌。还不如买个又老又旧、别人不知道的工厂(来生产自己的品牌)。”

　　可见，海尔当时仍坚持海尔品牌打世界。2002年，海尔迈出了海外合作的第二步。海尔与三洋在日本成立了合资公司三洋海尔株式会社，利用三洋电机的渠道销售海尔的家电产品。

　　这次合资提升了海尔的技术能力，但在日本家电制造巨头的竞争压力下，缺少足够品牌影响的三洋海尔连年亏损，于2007年被迫解散。

　　海尔还曾在东京设立研发中心，员工全部为本土研发人员，并成功研发了一些新产品。同样因为品牌影响力不足，这些新品在投放市场之后收效甚微。

　　经此二役，海尔认识到，单纯的制造能力或技术都不足以帮助自己在海外打响品牌，更有效的方法应该是直接收购强势品牌。

　　2004年，海尔收入额突破千亿，成为中国第一个千亿规模的家电品牌。第二年，海尔报价12.8亿美元收购美国第三大家电企业美泰克，此后又传出有意收购GE的白电部门，但都以退出而告终。

　　李攀说，不购美泰克和GE绝不是价钱因素，而是战略契合度不够。他强调：“能用钱解决的问题都不是问题。”

　　彼时，海尔对品牌的诉求已经十分坚定，但惠而浦和GE都无法让海尔获得长期品牌使用权。2005年，张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段，即从“以中国为基地向全世界辐射”转向“在当地市场形成自己的品牌”。

　　也正是从那时起，与格力、美的相比，海尔表现出了更加不同的全球化路径。美的2010年和2011年曾对开利公司在埃及和拉美的空调业务做过收购，但仅限于工厂和渠道，不包括品牌。格力则只有在全球自建工厂的计划。

　　美的和格力的商业模式是，通过建立全产业链的规模成本优势获得利润，海尔则是通过高品牌溢价，这一模式看上去更为轻盈。

　　海尔在品牌上始终坚持，但具体做法却在修正。2005年后，海尔变得更务实。收购别人的品牌，成为海尔全球化品牌战略的重要路径。在中国品牌溢价普遍较低的情况下，这还是一条捷径。

　　2011年对三洋电机白电业务的收购，除了觊觎其工厂，便是其品牌使用权(三洋和AQUA)。利用其他品牌来帮助打造海尔自主品牌，这是海尔国际化思路上的一次标志性转变。

　　收购斐雪派克深化了这一转变，一个完全与海尔“无关”的品牌将主导海尔在欧美的品牌市场。海尔的全球化战略显示出少有的开放精神。

　　这与中国另外几家公司对海外品牌的收购(如联想收购IBM[微博]的PC业务、吉利收购沃尔沃乘用车)逻辑相同——摆脱低端制造者角色，向品牌和服务这些价值链的高端部分转移。

　　李攀认为，海尔全球化战略的最终目标从未改变，那就是“创牌”。他表示，海尔会把握住任何可能的收购机会，收购目标则将针对比较高端的品牌，尤其是于灶具等嵌入式家电方面在当地有竞争力的品牌。海尔未来的任务，就是找到更多的斐雪派克。

　　还不到下结论的时候

　　据海尔介绍，他们今年在美国收入可达到6亿美元左右，占美家电市场总份额1.5%。空调市场占有率为16%，共销售140万台；欧洲家电市场总体占有率不足2%。在美国、欧洲，海尔均已取得盈利，但盈利水平仍弱于国内。

　　从结果倒推，海尔的全球化路径并非权威感十足。

　　“海尔跨一步就完成的路子，我们要分成三步走。”美的公司一位高层人士告诉《财经》记者。他认为，在海外进行绿地投资、建立本地的产销、然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。因此美的想先通过产品走出去，再逐步实现品牌走出去。

　　格力电器副总裁望靖东表示，格力通过代工，在渠道商的层面解决了对格力的信任问题，但在消费者层面没有完全解决，所以格力现在还没有用自主品牌走出去。格力的步骤是，先打通渠道商，再打通消费者；先从低端产品自主走出去，逐步向高端过渡；先在巴西设厂，占据南美，再向美国、欧洲过渡。

　　“为什么不去并购？因为国际化最关键的环节不是并购，而是整合。如果并购之后不能有效整合，最终会尝到苦果。” 望靖东说。