海尔团体的董事局主席兼首席执行官张瑞敏，是海尔的首创人，也是一位打点人人。他连年一向致力于敦促海尔面向互联网期间的倾覆性厘革，即把海尔从金字塔式的科层制组织，厘革为小微企业面向用户、满意用户需求的平台型组织。响应地，出产方面，海尔起劲成立“互联工场”，即用户可直接向工场下本性化需求的订单，研发资源、供给链资源同时相应，产物出产出来后，通过物流直接配送到用户的家中。

　　以是，这个进程中，最重要的是抓住“用户”资源。海尔变身平台型企业，上面不只承载员工开办的小微企业，也支持社会上的“创客”创业，并聚积各类处事资源，实现“硬件”(智能家电)与处事的团结，最终形成让用户有精采体验的生态圈。以是，海尔厘革的焦点是“企业平台化、员工创客化、用户本性化”，而制造不必然全都本身做。

　　格力电器的董事长兼总裁董明珠的见识则差异。她见证了格力已往20多年的生长，坚信没有焦点技能的企业“就像被人卡着脖子”，必然要本身把握制造的焦点要素。这位铁娘子的逻辑是，10多年前格力也没有空调的焦点技能，此刻已握有压缩机、电机等焦点技能，并且这些技能可以支撑格力向冰箱、汽车等多元化产物扩张。另一方面，做出好产物，要有好装备，基于海内今朝还没能提供好装备，以是格力要将营业扩展至模具、机器设备以及呆板人。

　　董明珠以为，单靠买是买不回焦点技能的，自主创新才是真正的出路。因此，格力做呆板人，没有选择收购，而是本身招募技强人才、自主研发。格力从2013年开始全面进入上游的智能设备规模，几年来投入达200亿元。

　　对比之下，作为“少帅”的方洪波，思想越发开放。在把家电主业的“这碗饭吃好”的同时，美的不安于近况，起劲机关新的财富。美的董事会对付新财富的选择定下了几个前提：劳动麋集型的财富不做，要做成本、技能麋集型的财富，要做面向将来，且在中国还没有形成上风的财富。

　　高工金融处事项目总监张宏标向《第一财经日报》记者透露，在LED照明遍及进程中，对一些LED照明龙头企业，美的也曾打仗过、相识并购的机遇，其后都被美的董事会反对了，缘故起因是这些LED照明龙头企业的局限小，年收入仅20亿~30亿元，且缺乏焦点技能。

　　以后刻看，呆板人才是美的“相中”的新财富。为了推收支产自动化、智能化，美的已往三年买了1000多台呆板人，美的进军呆板人财富不可是看到了内部的需求，而是对准中国复杂的家产呆板人的潜力市场。因此，2015年，美的与日本安川创立了两家呆板人合伙企业，又参股了在中国呆板人行业排前三位的芜湖埃夫特17.8%，还从成本市场买入库卡股票。与往常一样，美的在跨界扩张时，喜好采纳并购的方法，以镌汰进修本钱和时刻本钱。

　　2015年5月，“中国制造2025”的筹划正式宣布。显然，海尔、格力、美的落实“中国制造2025”的角度差异，海尔致力成为互联网公司，为斲丧者提供伶俐家居办理方案，重在形成新的出产方法、贸易模式，实现大局限本性化定制；格力从“纯真的家电制造企业向新能源行业及设备制造财富拓展”，重在冲破焦点技能与高端设备对外依存度高的瓶颈；美的则奉行“智能家居+智能制造”的“双智”计谋，是想回身成为环球策划的科技型企业，晋升在环球财富分工和代价链中的职位。

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