我们通过研究惠而浦的成长汗青，发明惠而浦的环球化首要是通过第二种方法完成的。我们以为，每一个市场中的品牌上风构建都必要通过有明明竞争上风的产物和有用的渠道推广来完成，且这一进程每每必要数年的时刻才气完成，在存在强势的本土品牌的环境下，中国企业想要直接通过自主品牌打开排场的实行存在较大的挑衅。因此，我们以为，中国企业将来通过并购获取外洋本土品牌与渠道上风，再以此为基本拓展外洋市场是环球化的最佳选择。

我们调查中国上风家电龙头公司的外洋计谋，发明自主品牌构建和外洋并购计谋共存，但早期的外洋拓展以代工和自主品牌推广为主，而最近几年并购举动呈现了明明的增进。我们以为，按照惠而浦的环球化履历，外洋品牌并购+自主品牌嫁接的模式也许会成为将来的首要成长模式。今朝切合这一趋势的首要龙头公司包罗：

1）通过收购东南亚三洋、新西兰费雪派克、美国GEA率先完玉成球品牌机关的青岛海尔；

2）收购东芝白电营业，德国KUKA，并与韩国酷成和欧洲伊莱克斯开展计谋相助的美的团体；

3）收购夏普墨西哥工场和并获取夏普美洲品牌行使权和渠道资源的海信电器；

4）被SEB收购，有望获得订单转移并通过技能、产物、品牌嫁接拓展海内市场的苏泊尔；

5）与日立深度相助，将来将以合伙品牌情势走向环球的海信科龙；

6）今朝仍然僵持自主品牌建树，但对外洋市场有计谋陈设的格力电器。

2. 惠而浦：专注家电规模的环球领先企业

惠而浦是天下上最大的大型家用电器制造商之一，其白色家电产物已持续11年保持环球市场占据带领先。百年来，美国惠而浦团体始终致力于为环球斲丧者提供品格卓越的家电产物，其产物涉及洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具、抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理赏罚机等9大系列。

惠而浦（Whirlpool）的前身是1911年在美国密歇根州创立的Upton电气公司，1929年与纽约的1900洗衣机公司归并创立1900公司，1950年正式改名为惠而浦。惠而浦的成长首要经验了三个阶段：

惠而浦旗下拥有Whirlpool, Maytag,KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等浩瀚知名国际品牌，营业普遍环球170多个国度和地域，在环球拥有47个出产基地，26个研发中心和4个计划中心，2016年贩卖收入达207亿美元。能到达云云的后果，30年的环球化全力功不行没。我们但愿通过研究惠而浦环球化多元并购的履历, 切磋家电企业跨国品牌构建的进程，以及在多元化计谋中的得与失，以期对海内家电企业的国际化带来一些启迪。

3. 并购扩张是环球化最有用的方法

3.1. 海内市场饱和，走向国际化是肯定之路

20世纪80年月末期，美国的家电市场开始走向成熟，本土增量越来越小。1995年，美国度电行业CR5高达92%，被GE、惠而浦、Kenmore等五大巨头把持，个中惠而浦排名第二，市占率为23%，此时想在海内继承进步市场份额已异常坚苦，高增添也难以一连。

同时，活着界其余处所，商业壁垒获得破除，新兴成本主义国度经济一片繁荣。有利的成长情形促使惠而浦做出了一个汗青性抉择：继承以家电产物出产线为主，同时将营业扩展到敏捷成长的北美、南美、欧洲以及其后的亚洲市场。1987年，时任总裁的Dave Whitman开始全面推进环球化。

3.2. 国际并购辅佐惠而浦敏捷拓展外洋市场

环球化有两条路径可以选择：一是并购外洋家电企业，操作内地企业可能合伙企业的出产基地、贩卖渠道等资源，来打开方针市场；二是通过成立自主品牌，在内地打造本身的贩卖收集。

惠而浦选择了前者。由于对比成立自主品牌和渠道，外洋并购可以或许有用操作并购企业原有的品牌、客户、渠道等上风，低落进入新市场的本钱和风险，使得企业能在较短时刻内驻足外洋市场。惠而浦初期操作内地企业可能合伙企业的出产基地、贩卖渠道等资源，来切入方针市场；其机缘成熟之后，逐步实现完全控股。若在方针市场成长较差，或达不到预期结果，便择机退出。

1958年，惠而浦收购了巴西Brasmotor部门股权，迈出环球化的第一步；1987年，时任总裁的Dave Whitman开始全面推进环球化。通过外洋并购，惠而浦敏捷打入外洋市场，1996年惠而浦跃居环球洗衣机市场第一的位置，其大型家用电器产物的环球市场占据率达14%。1989到1998近十年的时刻里，惠而浦业务收入增添了1.6倍，净利润增添了1.7倍，此时惠而浦的贩卖已遍布环球170多个国度。惠而浦外洋收入占比逐年晋升，从1994年的36.5%晋升到2016年的45.1%，外洋收入孝顺近半。